去往数字化星空,中国企业需要一架“方法论”飞行器

实体经济与智能化技术的融合,正在成为时代的主旋律之一。

3月19日,中央全面深化改革委员会第七次会议中,审议通过了《关于促进人工智能和实体经济深度融合的指导意见》。《意见》指出,促进人工智能和实体经济深度融合,要把握新一代人工智能发展的特点,坚持以市场需求为导向,以产业应用为目标,深化改革创新,优化制度环境,激发企业创新活力和内生动力,结合不同行业、不同区域特点,探索创新成果应用转化的路径和方法。

可以说,《指导意见》既指出了智能技术与产业融合的大势所趋,同时也分析了产业应用智能技术,探索新经济形态具体的任务与责任。

在实际探索智能经济形态的过程中,企业和行业往往面临着相当复杂的产业形态。AI、大数据以及新一代ICT技术往往不是即插即用,而是要与企业组织架构、战略方向、业务体系、生产环境相结合,达成从头脑到四肢的全面数字化、智能化转型。

新的机遇带来了新的挑战,企业和行业迈入数字化转型深水区之际,需要从企业内核出发,从战略、组织、文化层面构建数字化转型路线图。面对这些变化,企业解决方案和服务提供商又能够做出哪些相应的变化呢?

在几天前,华为中国生态伙伴大会2019,华为企业BG中国区总裁蔡英华发布了《行业数字化转型方法论》,向我们揭开了行业和企业数字化转型进程中,战略与组织层面转型的神秘面纱。

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(华为企业BG中国区总裁蔡英华)

从《方法论》的提出背景、内容实质,以及战略价值,我们或许可以一窥,在通往数字化升级的长期愿景时,中国企业应该准备一艘怎样的“战略航船”。

企业的星辰大海,与数字化的“雪山草地”

首先让我们来看看,今天中国产业为什么都在谈数字化转型、智能化升级。

在产业经济发展整体进入新阶段的宏观背景下,各行各业以及身处行业中的各类企业,普遍面临这样的问题:原始生产模式陷入增速放缓,新技术带来了新的发展契机,而数字化转型,成为了从“原始”向“未来”过渡的第一关键词。

就产业经济普遍形式而言,企业追求数字化转型有两方面的深层动力。

主动的方面,是企业普遍在寻求业务发展的新增长引擎。而利用数字化、智能化技术,深度激活产业提质增效,优化生产效率,提高生产力,是今天企业业务发展的首要机遇抓手。同时,在数字经济转型过程中,寻找企业发展的新商业接口,新业务模式,也是今天企业的普遍需求。

被动的方面,是随着社会数字经济发展,行业竞争关系深化加剧,产业发展步入深水期。外部压强与行业竞争,正在倒逼企业加速启动数字化转型步伐,保持跟随社会经济、国家智能化产业发展步伐、行业数字化整体升级的趋势。

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总体而言,数字化转型一静不如一动,被动不如主动。谋求迅速、长期、深层次、可持续迭代的数字化转型,将令企业占据更好的竞争区位优势,获得长线发展空间。

然而数字化转型虽好,行业条件千差万别,业务形态百花齐放的中国企业,在真正着手数字化转型时,却可能遇到非常棘手的局面。要知道,数字化转型并不是两个技术的无缝对接,也不是两家企业的端对端合作,而是新技术形态、新产业模式、新业务发展体系与企业原本的组织、文化、业务形态的全方位融合与再创造。

虽然企业心中,普遍憧憬着数字化、智能化的星辰大海,但今天又无奈需要面对眼前的“雪山草地”。

在深化数字化转型命题中,企业面临的问题非常复杂。整体而言可以分为四部分:

1、战略上,原有模式与新技术容易产生观念冲突。决策层缺乏整体规划、长期路线制定的判断力与战略依据。

2、业务上,容易找不准新技术与生产业务流程的接入点,智能升级容易流于形式化、表面化,难以游刃有余地驾驭新技术,更难长期发力,持续迭代。

3、组织上,数字转型带来了组织架构上的变革需求。而变革过程中,容易造成责权不清晰、蛋糕难分的问题。决策及执行层容易滋生复杂的矛盾,且组织架构调整缺乏科学依据。

4、人才上,新技术的融入意味着对新技术与管理人才的渴求,而这很容易对企业原本的招聘与人才培养体系带来冲击。企业既缺乏人才,又难以培养和寻找人才。

总而言之,企业的智能升级、数字转型,并不是简单的技术融入,更不是朝夕之功,而是需要一套科学方法,将技术、业务、管理、人才、组织、流程等众多的因素统筹起来,将数字转型系统化推进。

但在企业业务领域,其实相当程度上面临着方法论上的稀缺,而华为,则填补了这个空白。

上兵伐谋:数字化转型,始于方法论的蜕变

帮助企业、行业完成数字化转型、智能化升级,帮助产业合作伙伴进入这一巨大的潜力市场,承担相应的全周期、全产业链责任,一直以来都是华为企业BG的根本追求。

据蔡英华介绍,面临着行业数字化转型的迫切需求,和产业生态升级需要,华为已经进行了相当广泛的布局。比如华为已经为中国ICT产业打造了第一个全周期的人才供应链;构建了解决方案伙伴计划,面向产业伙伴提供数字化平台、Openlab、Marketplace三架马车;同时,推出了服务伙伴能力提升计划,并对面向合作伙伴的企业e+系统进行了大量智能化升级。

这些工作的完成,让企业数字化升级市场有了更好的技术研发、解决方案对接、市场服务融合生态,而回到我们讨论的行业与企业决策层缺乏战略依凭问题,华为给出的答案就是《行业数字化转型方法论》。

所谓上兵伐谋,其次伐交。战略和文化、组织层面的科学化、合理化,是企业启动广泛深刻的转型行动时,首要解决的问题。而为了达成这个目标,华为通过总结了自身长期数字化转型的实践,以及华为服务于十几个行业的一千多家企业数字化转型所积累的相关经验,实践出了这篇方法论内容,并发布了相关白皮书。

让我们看看,这个带给千万行业与企业的“数字化之谋”,究竟蕴含了哪些层面的内容:

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(行业数字化转型方法论体系)

1、坚持一个战略。

所谓三军未动,战略先行。确保数字化转型成功的先决条件是制定完善的数字化战略,在高层次上面向未来,帮助企业明确做什么,不做什么;清晰目标定位,明确企业愿景。不客气地说,数字化转型是个一把手工程,所以数字化转型成功的标志也在于能否与企业战略相融合。

2、创造两个保障条件。

在战略明确之后,企业接下来要完成的是找到与数字化转型相匹配的组织转型与文化转型方案。

在组织转型层面,企业需要明确数字化转型进程的责权与管理机制,成立专门的数字化转型组织,协调技术部门与业务部门的关系,完善数字世界与物理世界间的协同运作机制。

而在文化转型层面,企业决策层需要培育团队中的创新文化、变革文化、数字文化,让组织与团队适应数字化转型带来的动力与压力,主动走出舒适区,在求变、求新中寻找自身认同感。

组织转型与文化转型,看似与技术无关,但每一项技术的落地都必须通过人和团队来完成。组织与文化适配,是人能与新技术、新经济发展形态适配的先觉条件。

3、执行三个核心原则。

数字化转型,本质上是新技术与企业形态之间的逐步融合与协调发展。这就需要几个端口之间的对接与协作。具体而言,华为的《方法论》将企业数字化转型的基础保证总结为三个核心原则:一、战略和执行统筹。数字化转型是一场由上到下的变革,需要战略层与执行层的高度配合,反向而言,需要在执行层进行积极创新探索,总结经验,反哺战略层的规划调整。

二、技术和业务双轮驱动。新技术不落到业务场景中,就是空中楼阁;而业务不具备新技术视野与能力,数字化转型又无从谈起。只有双轮驱动,才能保证新技术与产业实体有效结合。

三、自主和合作的并重。数字化转型升级,客观上要求企业必须融入开放生态,积极学习和引入新的技术与解决方案,完善自身产业升级方式。而同时又必须坚持自主创新,保持核心竞争力。

4、推进四个关键行动。

从战略到业务,数字化转型最终要落到具体工作当中,需要从顶层设计、平台赋能、生态落地、持续迭代四个关键行动上真实推进企业数字化转型。让转型成为行动,而不是空谈。

总体而言,可以看到华为提出的《行业数字化转型方法论》,涵盖了从战略到组织与文化建设,再到行动原则与具体落地行动的多个层次。体系结构严密,经验精准清晰,具有统筹规划式的指导价值。

在认识了这样一篇方法论之后,或许我们还可以回头来提出一个问题:为什么华为要提出这样的方法论?它的深层追求目标何在?

 Huawei Inside首站出发:全链条接入产业智能化的探索与尝试

数字化转型,一直以来都是个不好谈的话题。谈得太技术,容易让行业与企业决策层造成疏离感;谈得太战略,又容易流于空泛,造成尾大不掉的隔膜感。

而华为在面对这个问题时,选择的方式是从广泛经验出发,结合战略层面的思考与具体技术落地时的经验反馈,形成独特的“方法论价值”。

我们回顾一下《华为行业数字化转型方法论》的特点,就可以发现与其他相关内容不同,这篇方法论展现出了三个独特之处:

1、直击根源。

与华为长期以来更多谈技术细节的形象有所不同,这次《方法论》的提出,融入了对战略主体的思考,深挖数字化转型的第一站,为企业数字化转型浪潮提供源头上的保驾护航。在组织和文化两大上层问题,为企业数字化转型提供战略参考和抉择依据,帮助企业制定根源问题的最优解。

2、体系化落地。

可以看出,《方法论》并不是一个武林秘籍式的清谈。虽然也有1234,但它更像是系统化、层次化的战略推进路线图与数字技术落地指南。在四个关键行动阶段,为企业数字化转型提供具体而微、全面包容的行动指南。

比如在平台赋能行动中,就提出了企业必须同时培养业务与技术的融合能力、数据智能和价值的再创造能力、技术管理和技术融合能力。为此,企业必须构建一个支撑平台,其中必须具备应用场景化、能力服务化、数据融合化、技术组件化、资源共享化五大特征。

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从问题到需求,再到企业对应行动,用一个完整的逻辑链分析了企业必须完成的落地行动。

3、战略科学化与工具化。

一般而言,方法论容易流入空泛的原因在于,道理企业很容易懂。但是实际上战略与组织层面的分析却因企业而异,缺乏科学的判断方式,以及相应的技术工具。

为此,华为在《方法论》的数字化转型设计中,设置了一整套的SPEED工具,包括数字化成熟度评估模型、华为实践库、商业魅力地图等等,与合作伙伴携手为政企客户提供科学化、工具化的数字化转型顶层设计与战略参考服务。最大限度避免盲目行动和信息壁垒,以路线清晰、行动矢量、判断科学为根本宗旨,提供数字化转型的新战略构建模式。

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这三个特点,标志着华为正在以自己独特的产业经验与技术资源,从技术与解决方案供应商的角色,走到企业数字化转型的问题源头、顶层设计阶段,尝试探索为企业提供从上到下、全链路、全联接的数字化转型赋能。

而这一点,显然与华为企业业务的整体发展趋势相吻合。在华为中国生态伙伴大会2019,华为提出在坚持“被集成”的基础上,华为企业业务的新定位是“Huawei Inside”。

而《行业数字化转型方法论》,正是在时间上无缝联接,践行了“Huawei Inside”的承诺。从整个产业周期中,全联接、全融入企业自上而下的数字化转型需求,实践真正的Inside。

蔡英华在接受采访时表示“从咨询到落地,当前没有人在做,而华为愿意做全周期的解决方案。从上到下都去做,帮助客户完整把握数字化转型的方向、进程以及风险”。

实践了填补无人区,从最复杂任务着手开启挑战,《行业数字化转型方法论》背后,是华为企业BG对于新角色、新机遇、新需求的探索与尝试,也是中国企业,甚至于中国产业经济体,面向未来智能化浪潮的一次求索与问真。

在今天,国家和政府正在快速推动“智能+”战略;各行各业面临着新时期的经济发展规律,纷纷面向智能技术与数字化领域寻求新的发展动力;千行百业的人才,也在新的技术进化催生商业进化过程中寻觅着自己的价值实现模式。这一切巨大变化的基础路径,其实并不在于技术,而在于人的思考和判断。从人的思考,到企业的战略,行业的发展轨迹,继而产生技术与时代需求的融合,是一个自然而然符合逻辑的过程。而起点在于,数字化转型中的人们,需要找到一个产业判断价值体系,一个理解数字化技术与智能技术,与企业业务结合的逻辑闭环;一个自身需求与时代发展趋势的结合点——这就是《行业数字化转型方法论》的意义,也是其提出的目的。

风起于青蘋之末。一场深刻的智能进化,正在今天的中国产业经济中悄然发生。这场进化中,社会与各行各业需要什么,就尽量去完善和实现什么——这是华为的方法论。

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