京东高管轮岗,这一制度已成为“头部企业标配”

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继华为、阿里巴巴、联想之后, “高管轮岗” 几乎成为中国头部企业的“标配”。4月9日,京东开始对核心高管实行轮岗制。

京东集团高级副总裁、7FRESH事业部总裁王笑松将不再负责7FRESH业务,由王敬接任;同时胡胜利卸任时尚家居事业群总裁。京东回应称,要将公司内部培养起来的优秀管理干部,调任到其他的岗位,促进经营管理人员的全面发展。

2个月前,百度也刚刚完成类似操作——对三位副总裁沈抖、吴海锋、郑子斌进行干部轮岗调整。

轮岗制度起源于GE、IBM、西门子、爱立信等跨国公司,它的首要任务,就是挑选出能够“独挡一面”的管理人才。表现突出的管理者从原有岗位挪到新的岗位,在此过程中,只有那些迅速适应新岗位的人,才会被公司派往更高一个层级。

GE凭借该体系,在其一百多年的历史中为业界培养出了155位CEO。

杰夫·伊梅尔特(Jeffrey R. Immelt)正因为先后在GE塑料集团、家电集团、医疗系统中创下赫赫战功,才被“全球第一CEO” 杰克·韦尔奇(Jack Welch)相中,成为他钦点的接班人。经历过轮岗检验的高管,很有可能在几年之后就站到了权利体系的顶峰。也正因为如此,每一次头部公司对高管轮岗的部署,都能戳中大众的兴奋神经。

现在,这一制度又被赋予了新的含义——推动企业转型。

几个月前,百度刚宣布完成了面向2B方向的架构调整,前不久就对三位副总裁进行轮岗调整,这对破除部门林立、加快业务融合来说,无疑是一针催化剂。相似的,2019年2月,京东宣布将末位淘汰10%的副总裁级别以上的高管,之后接连发布了三位CXO级别高管的离职公告,现在又开启了针对核心高管的轮岗计划——重塑核心管理层,显然是这一系列动作背后的真正原因。

“轮岗”的神奇功效已经从一些中国企业身上得到了验证。

华为的高管轮值制度可以追溯到2004年。当时,美国顾问公司帮助华为设计公司组织结构时,提出要建立 EMT(Executive Management Team,经营管理团队),任正非不愿做EMT的主席,从此就开始了八位领导轮流执政、每人半年的尝试。2011年,这一制度固化为“轮值CEO”,2018年3月,华为将其改为“轮值董事长”。

这一长期制度不仅仅为华为历练了人才,也为它建立了集体领导的悠久传统。每一次循环轮值,都让企业从新专业视野出发重新审视战略,平衡内部各方面的矛盾,使华为得以均衡成长,摆脱固步自封、缺乏活力的发展瓶颈。

另一方面,高管在不断更替岗位时,也会将日常经营决策的权力下放,公司内部“只手遮天”的“诸侯势力”在无意中就被削平了。2018年7月,京东也开始实验“轮值CEO”,原任京东集团CMO的徐雷成为第一个轮值的京东商城CEO。

阿里巴巴是国内“高管轮岗”的早期选手,除了将丰富的轮岗经历作为选拔高管的重要标准外,如今,它还将这套制度推向全体员工——在原岗位做满两年的员工,可向上级主管提出转岗申请。“管理界的乌托邦”塞氏企业(Semco)则做得更为彻底,一年中有25%的人进行岗位调换,轮岗跨度几乎没有限制。比如,让会计部门的人和销售部门的人换工作,让销售经理担任财务主管等。

塞氏总裁塞姆勒认为,员工在一个工作岗位上做2~5年就“足够了”,职业疲倦很容易导致整个公司生产效率降低。而实施岗位轮换,能为那些困在金字塔中的人创造额外的机会,也为同一份工作准备了多个“备用人才”,方便企业调兵遣将、组织进攻。即便在巴西经济萎缩、通货膨胀严重时期,塞氏企业依然斩获了营业额增长6倍、生产率提高近7倍、利润翻了5番的优异成绩,引得福特、西门子、IBM这些管理标杆争相拜访。

但是,高管轮岗不是一件容易的事,用任正非的话来说,“华为实在是找不到什么好的办法”才尝试了CEO轮值,而它能否最终有效,还需要时间来检验。

新旧工作的交接,必然会打乱公司内部的平衡,导致短期工作效率的下降。企业为此也要付出高昂的成本,包括被轮换者在新岗位上的学习成本、培训成本以及试错成本,各部门的运营成本及人员管理成本。一旦轮岗不适,还会造成管理者离职,给企业造成更大的损失。此外,如果轮岗机制没有设计好,就会出现争抢人才的现象,引起部门之间的激烈矛盾。

对此,联想给出的对策是“上轮下不轮”——如果上级轮岗,则下级不能轮岗,反之亦然。阿里巴巴为了不让上级“卡人”,授予工作满五年的员工“无需申请”的权利,只要目标岗位所在事业部愿意接收,就可以实现转岗。即便在“转岗成瘾”的塞氏,轮岗也需要由员工提前一年左右的时间主动提出申请,给原团队和未来团队留有一定的时间做好准备。

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