正确打造MVP:初创公司成功的起点

越来越多创业者开始明白开发一个最小可行产品(Minimum Viable Product,以下简称MVP)的重要性,但他们往往不能准确理解MVP的价值,也不知道如何打造一个好的MVP。实际上,MVP并不是简单地开发一个小产品然后放到市场上推广。
MVP的价值不在于获得市场成功,对于充满不确定性的初创企业来说,最小可行产品的价值在于验证想法、测试功能、从客户那里获得关键意见以便为最终的长期成功而作出恰当的调整。

什么是MVP?

开发MVP的目标是将产品的一个基础版本推向市场,供真正的客户购买、使用并反馈。然后,你要清理故障、修补弱点;最重要的是,要确定你的客户发现了哪些产品价值。
我们要做MVP的原因是测试产品的可行性,确定这个产品值得花费更多时间和资源。
能够随时改变和调整是一家伟大的早期初创企业的标志。客户甚至可能告诉我们,我们做的90%是错的,只有10%是对的;但如果我们能利用好这10%,我们就有可能成为赢家。MVP应该让我们能够快速、轻松地做出改变,这意味着MVP不能缺少一个反馈循环、一个易于修改的架构及一个切断开关。这样我们可以启用和禁用部分或全部的功能,可以定位单个用户、删除一种功能、切断一部分用户、禁用某些功能等,而不必取消整个测试。

你应该打造MVP吗?

一些企业家花了几个月甚至几年的时间来研究一个想法,却连一行代码都没写出来。这时,建立某些有形事物能给我们带来值得相信的东西。
如果我们相信自己的想法并有信心去实现它,那就卷起袖子干;无论是自己编码,还是拿出一点钱或股权来启动一个架构,都会在验证过程中及之后带来回报。
不过,如今太多的MVP被投放市场,却做得很糟糕。这造成了许多麻烦,创业者需要避免重蹈覆辙。

  • 向市场投放了糟糕的产品且造成糟糕的客户体验。客户可以接受一个不能满足他们所有要求的产品,却不会接受一个在最重要的事情上做得很差或什么也没做的产品。
  • 在产品上牺牲了一些重要的东西,比如安全、隐私。如果这些产品的曝光率过高,无疑会扼杀产品的前景。
  • 违背了发布MVP的初衷。MVP版本最多只是对一些功能进行A/B测试。

如何无码化开发MVP?

如何在技术水平低、不用写代码的情况下打造一款产品?这里说的不只是一个模型,而是一个可以发布、销售和发展的产品。
关键在于围绕核心理念打造一款试验MVP。
人即代码:先从人类智能和实际学习开始打造MVP吧。在MVP阶段,人会代替代码,每个过程都接收所有输入,想出让产品可行的方法。他们应记录下所有的异常值、错误、问题和数字,这个记录最终会告诉你首先需要构建什么、需要多少成本及每个部分需要有多大的灵活性。
电子表格:电子表格是非常基础、非关系型、特征非常弱的数据库。它还可能提供运行产品某些功能所需的逻辑和计算——即最终将移交给技术团队的数学基础。你需要为用户、属性、成本、收益和任何附有数字的结果创建电子表格。
可共享文档:可共享文档可限制为单个用户或用户群使用。它自动收集各种元信息,包括用户ID和时间戳。利用这些文档,零碎的信息能以结构化的形式被收集起来。
你的API——短信或电子邮件:SMS(短信)可能是你能想象到的最平滑的用户界面,不需要任何app,不需要任何格式。对于低技术API的高级运行,Slack和Zapier等工具可在信息收发时对其进行操作。
在线支付平台:产品最重要的部分是如何收款,现在有很多供应商能为你处理一切事情。
批量邮件服务:批量电子邮件服务是开始构建客户关系管理(CRM)系统的简单方法。它提供关于打开界面、点击次数和转化次数的基本报告,并为客户提供完全自助的服务。
社交营销:社交广告和网络广告是让人们知道你的产品的渠道。谷歌分析(Google Analytics)这样的工具会生成来自社交和广告门户网站的客流报告,它还有直接连接到这些门户的API,以跟踪点击数甚至转化次数。
不过,当你围绕这些无码化方案设计和调整产品流程时,始终要考虑有大量代码的终版方案是否可行,成本会有多高。

如何判断MVP是否可行

一个典型的MVP的弱点是它通常招致更多问题,而非带来答案。我们可以利用反向排除来判断MVP是否可行。
错误的产品
创业者很容易把其他方面的成果归功于产品的成功,但这些干扰因素必须排除。
服务不是产品,企业收益很可观,但这些收益大部分是由人产生的,而非产品本身。品牌不是产品,这些品牌收益极少实现想象中的转化率。客户体验、营销计划等也不是产品。
如果这些替代因素是我们衡量MVP的标准,那么我们最后开发出来的产品就不会畅销、无法持久、更不能规模化。
错误的市场
创业者总是努力定义一个足够大的潜在市场总额,但如果这个市场规模不是它应得的,这就会导致对市场的误判。
如果我们为社交媒体用户开发一种隐私工具,我们的市场不是“35亿社交媒体用户”。我们必须考虑有多少用户足够活跃,有多少用户足够关心这个工具,愿意为它买单,我们可以向多少个网络销售这个产品,然后再思考大约20或30个更深入的问题。
错误的定价
最严重的错误是把价格当作是增加初始客户群的切入点。正确的定价方式应该基于以下三点:

  • 用户获取成本(CAC):从第一次接触客户到他们付费,一共花了你多少钱?
  • 利润空间:这不是利润,是成本和客户支付的价格间我们能赚的最小值和最大值。我们还需知道随着客户数量的增加,利润空间是如何扩大和缩小的。
  • 终身价值:我们的客户不会永远是我们的客户。我们要知道他们什么时候不再是我们的客户、他们会在我们这花多少钱及在这段时间里留住他们需要多少成本。

错误的定位
成为目标客户的一个明显选择取决于我们如何定位产品。
在定位时我通常看到两个错误。首先,定位要么是事后的想法,要么根本不算想法。第二个错误在于企业会把市场趋势作为自身独特的差异点。但这些趋势并不为该公司的产品带来更大的可行性。
问正确的问题
这个MVP能卖吗?然后列出它不能卖出的所有原因。
这个MVP能持久吗?你是否在吸引对你的产品感兴趣并满意的长期客户?要如何做到?
这个MVP的规模会扩大吗?你是在为企业发展做准备,还是说随着客户的增长,你的成本方面会出现问题?

MVP发布指南

在发布MVP之前,有五件事情可以让你的产品发布取得更好的效果。
1. 确保每个人都知道MVP的目标。
我们应该只推出核心功能,核心功能应该与实际产品中功能完全一样,辅助功能可能需要额外操作,或者为了演示才提供,或者不提供。
2. 定义成功、失败及当MVP陷在两者之间时该怎么做。
在发布之前就明确成功的标准非常必要。如果我们的MVP在技术上取得了巨大成功,但是使用情况并不理想,我们就需要定位问题,及时解决。
3. 全力做测试。
在第一个客户看到我们的MVP之前,我们应该检查每一个用例,每一个极端用例及每一件我们猜测客户会做的极端状况下的操作。
4. 让朋友和家人参与进来。
选择他们是因为他们会对我们坦诚相告,当问题出现时,我们会竭尽全力解决问题。这是一个不可多得的学习机会。
5. 做出决定。
在极少数情况下,一款MVP会非常成功或变成一场灾难。但在大多数情况下,我们处于成功和失败之间。我们最终的选择通常是二元的:要么抛弃我们现有的一切来赌这款产品,要么现在就叫停,永远不再谈论它。所以即使有那么多的测试、准备和数据,我们仍然需要有勇气前进。

你的MVP能做什么?

这是初创公司面临的最具挑战性和最伤脑筋的问题,必须用大约15字来表达一个极其复杂的想法。即便你在MVP发布的每一个方面都做到了完美,但是如果你把信息传递搞砸了,这个产品基本就凉了。
人们真正感兴趣的是故事——一个非常短、看似简单的故事。所以MVP信息应该像其所描述的产品一样具有个性和开创性。这里有几个原则可以帮助你更好地传递产品信息。
MVP要传达的信息与其提及解决方案,不如提及我们解决的问题。举个例子,与其说“我们是一家更好的洗车公司”,不如说“当你坐在办公室时,我们让你的车保持最佳状态”。
别把信息传递与企业使命混淆。有各种各样的伟大和无私的原因让你设计了产品,但这不是客户购买产品的原因。所以传递产品信息要脱离企业使命而深入客户内心:

  • 这个问题必须让客户感到痛苦。
  • 这个问题必须是客户最关心的事情。
  • 你的产品必须以划算的方式解决这个问题。

列出证据。只要是合适的数据,把数字放在客户面前作为产品价值的证据至关重要。但必须注意,你所取得的成果并不重要,当你站在客户的立场上,你会意识到客户真正想要的是时间、便利、简化、自由、舒适或职业成长甚至是提高声望。
跟上变化的大潮。产品信息要传达许多复杂的概念,而未来就是其中一个。我们需要想象这样一个世界:我们的产品和服务已成为常态。
如果有人向你描述一种可以实现所有这些功能的产品,你难道不会给他们几分钟时间吗?

如何为MVP定价?

定价模式的选择应始终只考虑对客户/企业关系最有意义的因素。我们可以从这个角度分析所有定价模式。
* 订阅模式
在这种模式下,客户在已知的时间间隔内获得同样的产品。随着市场走向数字化,交付变得越来越快,我们看到订阅模式得到发展,这些成功的模式略有不同:
补货模式:有些物品我们通常用完且在记起来时才替换购买,所以你可以订阅从咖啡包到空气过滤器等任何东西。
“自助餐”模式:“自助餐”模式似乎是一种灵丹妙药,但我们所做的只是赌客户使用产品的成本不会超过订阅的价格。要么客户过度使用产品,我们赔钱,要么客户未充分使用产品,我们没有为这些客户提供足够价值。
* 会员模式
进入数字时代后,会员模式让用户能够覆盖所有想要消费的东西。
初创公司在会员模式上犯的最大错误是忽视使用率的平衡。只有当产品具有独立价值,且大多数成员使用该产品的频率对买卖双方都有经济意义时,会员模式才奏效,否则这种模式要么被会员抛弃要么损害公司利润。
* 分层模式
分层让我们可根据不同的使用率来考虑不同类型的客户,通常可分为个人/不经常使用型、团体/适度使用型和组织/大量使用型。
但这里存在一个陷阱导致客户讨厌不良分层模式。最典型的例子是移动通信服务,如果用户打破了分层,就会受到惩罚,要么是为额外使用支付高于分层的付费率,要么是被限制到较低的服务层次。

如何迅速将MVP推向市场?

大多数优秀的MVP都被速度更快的对手击败了,因为产品本身的过度设计已经超出了MVP的必要。此时,有必要重新回归MVP的本质,调整产品。
* 第一步:回到全手动阶段,缩小范围
每次快到产品发布的时候,我都发现自己又被一个未捕捉到的、最终能毁了这个产品的细节绊倒。
我就这样循环几个星期,然后突然开窍了:我试图太快地发布了太多东西。所以我做的第一件事就是回到全手动模式,完全解除MVP的规模化。
我坚信先爬,后走,才能跑。为了能看到产品的问题,我不得不回到全手动阶段,从而解决90%的发布障碍。我们选择“爬”,是为了证明产品最终能够“跑”。
* 第二步:将注意力从产品转移到客户结果上
我们想用MVP证明概念可行,而非完美。MVP需要考虑的是客户应该期待的结果,而非产品如何达到这些结果。
以出行服务为例,这是一个非常简单的概念:按下按键,就能乘车。如果抛开自动化程序,我们可以雇佣一大堆人忙上忙下寻找乘车人,寻找司机,将司机派给乘车人,然后用实体信用卡刷卡完成交易。
无论是自动化程序还是人工处理,对客户来说都不重要;只要他们有一个按动的按键,并且在合理时间得到安全的乘车服务就可以。
* 第三步:避免重大错误,不要担心小错误
我们尝试将新产品推向市场时,很容易被困在所有可能出错的细节中。
我们需要做的是了解离群值(是指在数据中有一个或几个数值与其他数值相比差异较大。)的最坏情况,并权衡对业务的风险,最重要的是权衡对客户的风险。我们需要确保客户的安全和隐私,避免给他们带来重大不便。
* 第四步:先消除客户摩擦
我们开始将自动化和创新重新加入MVP时,需要先消除客户摩擦。比如,消除出行产品的客户摩擦,第一步是通过GPS定位客户在哪里。
* 第五步:限制受众,推出试点
永远不要在没有试点的情况下发布MVP,即使你已经克服了产品会产生的所有技术和后勤困难。
有了一个有限的试点,即使MVP彻底失败,你也缩小了受众,可将损害降到最低,且不影响产品的后续成功。

如何为MVP招揽客户?

我们的目标不是一次获取多少客户,而是从每个获取的客户身上学到多少。
* 知道他们遇到了问题且愿意解决
我们要寻找抱怨的人——已经厌倦了某一类问题的人。一个移动汽车的初创公司在调查客户时发现,客户使用服务的主要原因是他们不喜欢去洗车带来的不便和花费的时间。
* 知道他们遇到了问题,却不愿意解决
他们非常有价值,因为这些受众是未来持续增长的重要组成部分。有些人可以忍受很脏的车,但如果我们把洗车服务做得很简单、很划算,这群受众就会意识到他们不用再忍受脏车了。
* 已经在使用免费版的解决方案
免费版本为我们带来了一个挑战。我们必须增强受众修复问题的欲望,同时提供一个值得花费时间和金钱的方案。从这群用户中学习非常重要,因为我们可以从中理解MVP的价值在哪里以及到底有多少价值。
* 已经为一个方案付费,但不满意
从短期来看,这是值得追求的好受众。这些是我们竞争对手的客户,他们可以因为任何事情动摇,从价格到创新都是动摇的因素。要知道,如果是前者,很难把他们留下;如果是后者,那么我们不能仅仅依靠这款MVP,我们必须不断创新。
* 已经为一个解决方案付费了,并且对这个方案很满意
能否获得这群客户是市场竞争者和市场领导者之间的区别。如果我们能向这样的受众展示产品价值,那就意味着我们正在重塑这个行业,改变游戏规则,甚至是建立下一代业务。

准备大规模销售你的MVP

在MVP推出之前,我们还会面临一些必须克服的挑战。

  • 如果不能足够快地自动化,可能会在繁重的流程重压下崩溃。
  • 新客户存在意料之外的用例,在这种负载下,产品可能会失败。
  • MVP的发布可能产生了一些错误的测试结果。我们的销售量成功地从1到100并不能保证同样的做法能让我们成功实现从100到1000000。
  • 一旦我们开始规模化,利润会逐渐消失。

* 加速销售的同时要稳定产品
初创公司通常认为,脱离MVP阶段后要立刻全力以赴加速销售。
但在我们加速销售的同时,还需要让几乎所有未自动化的流程自动化。此时应该为此专门安排一个团队,这个团队只有一个任务:让围绕核心功能的流程更加稳定。
产品稳定后,我们就可以像服务一个客户那样轻松地服务一千个客户,甚至转向追逐一百万个客户。
* 在极端情况下也要尽量避免失败
在某些极端的客户需求用例中,产品注定会失败。
对于产品出现问题的用例,我们需要额外的工作来确定哪里发生了故障,并限制这些极端情况下的使用。比如取消这个功能或功能的一部分。
* 理性看待早期使用者反馈
我们不会从第一波顾客身上学到很多,但是可以从第二波顾客身上学到很多。因为第一波数据太新,样本太小。所以别把第一波客户的行为当成信条并围绕它来做计划,如果我们想要如实地评估产品的真正价值所在,就要给用户时间慢慢适应产品。
* 关注利润率的下降
利润率的上升和下降是产品发展的自然现象,在产品流程自动化的过程中,注意保证利润率的下降不会影响到产品的可持续性。我们最终想要的是稳定产品后,利润率也稳定下来。

什么时候不应发布MVP?

* 技术还没准备好
有些情况里,MVP的很多部分可由人工完成,但是没有办法将客户数量限制在一个足够低的数字上,以避免运营风险。如果发生这种情况,要么会让员工压力过大,要么会让客户不满意。面对前者你不能掉以轻心,至于后者你不能任其发生。
* 产品从根本上来说是有缺陷的
初创公司希望追逐自动化、服务自助化和利润率更高的产品趋势。所以很多人最终采取了最不明智的“快速前进,破坏事物”战略—— “我们会推出MVP,在吸引客户的同时再解决技术问题。”
这几乎不可能成功,因为你许下了技术无法兑现的承诺。如果你不知道你的技术是否会规模化,可以发行MVP;但如果你不知道技术是否会成功,就不能发行MVP。
* 测试还没有完成
数字化市场允许我们进行试验。我们可以将产品发布的受众精细切分,然后再一个问题一个问题地测试,测试客户体验的每个方面,从他们如何接触到产品,到他们多快成为回头客都要测试。在此之前,不要轻举妄动。
* 数字不达标
如果我们不相信自己会在市场上取得巨大的成功,就不能推出产品。作为创业者,天性决定了除非我们从一开始就全心全意地相信一个项目,否则不会接受它。但是,如果我们在数字上看不到什么亮眼之处,就需要及时止损。
 

情报

#思维无处不在#
高效思维的秘诀

持续的创新、构思、分析和体验活动会带来一种鲜活的组织学习体验。
* 无计划性。思维是可以随时随地触发的,审时度势、及时记录并不断发展思维。
* 气氛活跃的辩论。让不太外向和害羞的人参与进来,激发他们的思维。
* 高度多样化。好想法来自不同世界观的交流。
* 减少糟糕主意。创建多学科小组,促进每个人对公司、产品和活动背景的理解,这将减少那些完全不切实际、浪费资源的糟糕想法。
#让员工感受你的信任#
领导者对员工表达欣赏的9种简单技巧

* 口头感谢他们。对员工的辛勤工作或表现超出预期时表示谢意。
* 以书面形式感谢他们。手写便条而不是电子邮件会给人留下很深的印象。
* 给予少量奖励。小奖品的感知价值并不低。
* 提供他们一个机会。员工们喜欢培训、学习的新机会。
* 问他们想要什么。作为他们的经理,你需要帮助他们实现这些目标。
* 发送群邮件。让他们获得同事甚至同行的赞誉。
* 将他们分配到备受关注的项目。以此表示相信他们的才能。
* 明确表扬。不要说“干得好”,而是说“我喜欢这份报告的组织方式,调查也很出色。”
* 与他们一起复盘。停下来并与团队成员一起复盘他们的表现会成为最微妙的赞赏。
 
本文作者Joe Procopio,先后创立了11家公司,为TechCrunch, Business Insider等科技媒体撰稿。个人网站:https://www.joeprocopio.com
 
本文来自微信公众号“红杉汇”(ID:Sequoiacap),作者 Joe Procopio,编译 洪杉
 

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